Todos somos imperfectos. Contamos con grandes virtudes, habilidades y tenemos oportunidades de mejoramiento y transformación. En nuestra interacción frecuente con líderes diversos hemos observado algunas áreas a mejorar que se repiten. Seguramente se dan con frecuencia porque detectarlas no es tan sencillo. Ocurre que el líder queriendo hacerlo bien, puede terminar promoviendo una práctica con más desventajas que beneficios. Son errores muy sutiles en que los líderes podemos caer. A continuación, algunos para nuestro análisis e introspección.

1. Privar al grupo de dirección frecuente y constante: Por no querer sonar repetitivo, el líder puede optar por no realizar muchas intervenciones con su grupo. ''Son profesionales, saben lo que tienen que hacer''. Sin embargo, cuando el empleado tiene dirección constante y frecuente sabe en todo momento cuál es la prioridad, en dónde está y para dónde va. El entendimiento de la razón de ser de por qué y en qué estoy trabajando no tiene sustituto. 

2. Dirigir al grupo ajustándolo a la realidad del líder y no de la empresa: En los escenarios de trabajo poco estructurados la figura del líder se convierte en la estructura misma. Todo ocurre alrededor de la figura del líder. Tiende a funcionar como un núcleo alrededor del cual se ensambla la actividad de trabajo. Si ese líder no resultara estar claro(a) de lo que la empresa espera y requiere de él/ella, pudiera estar enfocando a los empleados alrededor de su persona en lugar de ponerlos a mirar los objetivos de la empresa. Sería un líder con ''ego trip''.

3. Desarrollar demasiada confianza con su equipo de trabajo: Aunque es fácil comprenderlo no es sencillo hacerlo. Nuestra realidad geográfica sumada a la sobrepoblación, da lugar a un ambiente de hacinamiento y extrema cercanía interpersonal. De ahí, el fácil cruce de los linderos de lo apropiado e inapropiado entre personas. Nuestra experiencia sugiere que cierto espacio o  d i s tanciamiento entre líderes y empleados fomenta un ambiente de respeto a la vez que añade un cierto aire positivo. Ayuda a que no se ''pierda la magia''. A fin de cuentas una de las cosas que los empleados más resienten es que, por tener demasiada confianza, se cruce la línea y se les falte el respeto, sobre todo delante de otros compañeros de trabajo.

4. Permitir un ambiente de percepción de favoritismo: Es natural que el líder desarrolle mayor empatía con aquellos empleados que suelen ayudarle, resolverle situaciones y que se convierten en su mano derecha. Sin embargo, el manejo de la percepción tiene que ser cuidadosa dado que cuando otro empleado concluye que trabajar duro no es lo único que hace la diferencia para sí, se abre la puerta de la desmotivación.

5. Postergar la disciplina:  Los problemas con empleados alguna vez pasaron por el ''preescolar''. Al no ser atendidos a tiempo tiene el efecto de ''echarle abono''. En ocasiones, ''purina de monstruo''. El líder tiene que pasar por el bautismo de fuego y llamar a la disciplina escrita tan pronto como posterior a la segunda reprimenda verbal. El papel escrito con el nombre del empleado ayuda grandemente a la modificación de conducta. Y por el contrario, mientras el líder va evitando la confrontación constructiva sin quererlo va legitimizando una conducta que queda destinada a repetirse.

6. Aceptar sus recursos como son en lugar de buscar desarrollarlos: La sensación que suelen generar algunos líderes sobre sus subalternos es que ellos son como son. Aunque eso es cierto, la primera mitad del trabajo es reclutar un buen recurso mientras que la otra mitad es convertirlos en algo mejor. Cuando aceptan su ''staff'' y trabajan con ellos en esas bases, es el equivalente a que un carpintero no quiera mejorar la eficiencia de sus herramientas. ''Siempre le saldrá el mismo tallado''. Es necesario sacar de nuestros recursos la mayor expresión posible del potencial de cada cual.

7. Integrar un recurso que nunca perteneció al equipo:  Si bien es cierto que lo anterior es cierto, también lo es darse un tiempo razonable para ver la semilla germinar. Si luego de un tiempo considerable, resulta que el recurso consistentemente no cumple nuestras expectativas, es hora de conseguirle otra tarea. Para el líder ser totalmente responsable de sus resultados, tiene que visualizar que el trabajo se logra mediante un equipo de trabajo. Un equipo ganador facilita la obtención de resultados.

8. Necesitar ser complaciente y popular:  Algunos líderes tienen la urgencia de caer bien y ser populares. Éstos le tienen poca tolerancia al rechazo. Por otro lado, siendo aceptado y estando cercano puede conocer más lo que dice y piensa el personal detrás de la cortina. Más que procurar no generar resistencia en el grupo, practicar la aceptación incondicional y el ''hoy por ti, mañana por mí'', es necesario que el líder modele intolerancia hacia el incumplimiento y practique condicionamiento hacia el cumplimiento.

9. Obtener gratificación por hacer versus por dirigir:  La fuente de gratificación de un líder viene por ser el máximo perito, por tener el control y por hacer el trabajo personalmente. Los líderes que todavía se gratifican por hacer, controlar y conocer suelen no utilizar sus recursos al máximo. Van en una parada en la cual ellos dirigen con la batuta pero los recursos van detrás no haciendo toda la aportación que podrían. La meta es llegar a dirigir y desarrollar y que la fuente de gratificación venga por los resultados obtenidos por el grupo y no por el líder propiamente.

10. No reforzar constantemente toda conducta sobresaliente de sus empleados:  Cada vez que observamos que un empleado realiza una tarea de manera sobresaliente y no nos salimos de nuestro camino para ir a reforzarlo, estamos perdiendo una oportunidad de condicionamiento. Lamentablemente, nuestros empleados pudieran ser más automotivados. En tanto logramos esa meta, necesitamos activar el reconocimiento como una herramienta espontánea, inmediata y barata. Su valor no está en el ''chiji, chijá'', está en su capacidad de modificar conducta mediante condicionamiento y refuerzo positivo.

El autor dirige la firma The HR Box Human Resources & Organizational Development Consultants. El seminario ''Desarrollo de Liderazgo y Supervisión Efectiva'' se llevará cabo el 12 de diciembre de 2008 en el Hotel Sheraton de Caguas. Para información y registros comuníquese a: 787-405-5947 o a info@thehrbox.com,  www.thehrboxseminars.com.