Los empleados del Sheraton Hotel & Casino corrieron con la hospedería durante y después del paso del temporal. (semisquare-x3)
Los empleados del Sheraton Hotel & Casino corrieron con la hospedería durante y después del paso del temporal. (Jorge Ramírez Portela / Especial para El Nuevo Día)

El agua fría era un bálsamo para el día caluroso y soleado. El líquido, junto a una muy bien enrollada toalla, era parte de la agradable bienvenida que ofrecía José Rodríguez Ramos a cada uno de los huéspedes que decidían tomar el sol y refrescarse en la piscina de la terraza del Sheraton Puerto Rico Hotel & Casino.

Rodríguez Ramos indicó estar encantado con su trabajo diario y con la empresa. Primero, trabajó por cinco años como estilista en el Spa del hotel Marriott y, desde diciembre pasado, con el Sheraton en el área de la piscina. Éste señaló estar feliz con la reubicación, después del paso del huracán María, y con el trato que ha recibido de parte de sus compañeros y de su patrono.

Precisamente, esta satisfacción laboral quedó validada, por tercer año consecutivo, al ser el Sheraton reconocido como uno de los Mejores Patronos de Puerto Rico.

“Es la validación más grande que podemos tener, y lo que más nos gusta es que viene de los empleados”, señaló Sam Basu, gerente general de la hospedería.

Por su parte, Winda Caraballo, directora de Recursos Humanos, destacó que “este premio valida que todas las iniciativas que hemos tomado como equipo han rendido frutos, y que los empleados de alguna forma aprecian y valoran cada detalle”.

Familia unida en la crisis

Ni siquiera el paso de María, el año pasado, pudo desmantelar la compenetración y compromiso entre el patrono y sus asociados.

“Fuimos muy afortunados que el hotel no sufrió como otros, pero también entendimos que no todo fue suerte, sino que trabajamos en conjunto, y lo mejor de nosotros salió a relucir durante esta crisis”, comentó Basu.

El gerente general señaló que la diferencia entre mantener el hotel abierto o cerrarlo fue contar con un plan de mantenimiento para la estructura y el generador de energía, así como también mantener a la gente adiestrada y motivada. “Si no tienes gente conectada, motivada y alineada contigo, nada funciona”, añadió Basu.

Además de acomodar a todo el personal de primera respuesta y corporaciones relacionadas con los procesos de reconstrucción, el Sheraton también acomodó a los suyos. Durante las primeras semanas, identificaron un equipo de 80 personas a las que se les permitió ir a trabajar junto a toda su familia, incluyendo a sus mascotas.

La empresa alojó por más de mes y medio a unos 10 empleados, y a sus familiares, quienes perdieron todo con el ciclón. Además, abrieron los “locker rooms” del hotel para que los familiares de los empleados pudieran venir a bañarse y utilizar las facilidades de la propiedad.

A su equipo, el Sheraton le proveyó comida y otros servicios que incluyeron psicólogos para orientación y manejo de estrés; regalaron generadores de electricidad agua potable, bolsas de hielo y aseguraron que sus empleados se llevaran alimento a sus hogares.

Cabe destacar que la cadena de hoteles Marriott - a la que pertenece el Shertaton- cuenta con el Associates Relief Fund disponible para asociados en situaciones de emergencia. Este fondo puede aportar hasta un máximo de $3,500 por empleado.

A casi un año del huracán, la ocupación del hotel la vuelve a dominar el turismo recreativo. Un por ciento muy bajo está relacionado con proyectos de reconstrucción.

Hoy la plantilla del Sheraton ronda los 305 empleados, de los cuales un 80% es “millennial”. Conscientes de la importancia de ser inclusivos, el hotel también vela por ampliar la participación de la mujer en más puestos de liderazgo, así como también aumentar las contrataciones de personas con discapacidades.

Para este año, la empresa decidió también enfocarse en robustecer el programa de bienestar para sus empleados. Entre los cambios más significativos, modificó el menú de la cafetería, eliminó comidas altas en sodio y azúcar, amplió el bar de ensalada, con más frutas y vegetales, y eliminó los refrescos. Además, contrató los servicios de un entrenador personal e inauguró un centro de bienestar con un médico y enfermera “in house”.

“El foco siempre ha sido no cortar beneficios, sino añadir”, indicó la directora de Recursos Humanos.


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