Una vista de las oficinas centrales de Airbnb en San Francisco, California. (JASON HENRY)

SAN FRANCISCO — El 5 de mayo, después de casi dos meses de trabajar solo en su departamento en San Francisco, Brian Chesky, director ejecutivo de Airbnb, lloró frente a su videocámara.

Era un martes, pero eso no importaba porque los días se habían vuelto una sucesión indefinida, y Chesky se dirigía a miles de sus empleados. Viendo su cámara web, leyó un texto que había escrito para decirles que el coronavirus había destrozado la industria del turismo, incluyendo su empresa emergente de alquiler de vivienda. Tendrían que reducirse los departamentos de la compañía y tendrían que despedir a algunos empleados.

“Siento mucho amor por todos ustedes”, dijo Chesky, con la voz entrecortada. “Nuestra filosofía se trata de tener un lugar al cual pertenecer, y el amor es la base de esa idea”. En cuestión de unas cuantas horas, les dijeron a 1900 empleados —un cuarto de la fuerza laboral de Airbnb— que ya no eran parte de la compañía.

Esa decisión llevó a Airbnb al centro de un debate creciente en Silicon Valley: ¿qué pasa cuando una compañía que se ha posicionado como una familia para sus empleados revela que solo es un negocio normal con las mismas preocupaciones capitalistas —en concreto, la sobrevivencia— que cualquier otro?

Las empresas emergentes que venden de todo, desde colchones hasta programas de almacenamiento de datos, desde hace tiempo han declarado que su misión tiene que ver con “hacer del mundo un mejor lugar” con el fin de motivar y estimular a sus trabajadores. Sin embargo, conforme persisten las repercusiones económicas del coronavirus, muchos de esos mantras cursis han dado lugar a la cruda realidad de los recortes presupuestales, los despidos y los balances finales.

Eso ahora pone a las compañías que se apegan a la cultura del “compromiso” en un gran riesgo de perder lo que las volvió exitosas, dijo Ethan Mollick, profesor de Emprendimiento de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania.

“Parte de la compensación es ser parte de esta familia”, comentó Mollick. “Ahora la familia se va, y el acuerdo ha cambiado. Ahora es un empleo como cualquiera”.

De muchas maneras, Airbnb era el ejemplo ideal de una compañía perteneciente a la cultura del compromiso. Fundada por Chesky, Nathan Blecharczyk y Joe Gebbia en 2008, la empresa emergente creció rápidamente como una plataforma en línea que ayudaba a los propietarios de viviendas a alquilar habitaciones a viajeros. A lo largo del camino con destino a una valuación de $31,000 millones, se hizo de una reputación como el extremo opuesto de sus contrapartes del consumo colaborativo como Uber, que valoraba la competencia incansable, y WeWork, que colapsó debido a una cultura de juerga y la autocontratación de su fundador.

Dentro de las oficinas espaciosas y llenas de plantas de la compañía en San Francisco, también había mucha energía positiva. Los empleados se sorprendían los unos a los otros levantando los brazos para formar túneles humanos para celebrar, organizaban fiestas caninas en salas de conferencias diseñadas para lucir como opciones de alquiler reales de Airbnb y Airbnbeats, el grupo a capela de la compañía, les cantaba canciones en sus cumpleaños. A los nuevos empleados, quienes eran sometidos a pruebas de empatía en las entrevistas laborales, les daban la bienvenida y les decían que eran parte de la empresa.

Así que, en marzo, cuando el coronavirus comenzó a arrasar, la ruptura de la “familia de Airbnb” fue dolorosa. La empresa, cuyo objetivo era comenzar a cotizar en la bolsa de valores este año, de pronto enfrentó una avalancha de cancelaciones por parte de los usuarios. Los ingresos se evaporaron. Semanas más tarde, Chesky anunció los despidos y redujo las ambiciones de la compañía.

“Ocurrió todo lo que podía salir mal”, dijo en una entrevista. “Fue como si todo hubiera dejado de funcionar al mismo tiempo”.

Desde el exterior, la cultura del compromiso de Airbnb parecía intacta. El texto de Chesky acerca de los despidos, que se publicó en el blog de la compañía, recibió más de un millón de visitas y fue elogiado por su compasión, empatía y por ser una “lección de liderazgo”. En una sesión de preguntas y respuestas acerca de los recortes laborales más tarde, Chesky y sus cofundadores ofrecieron una ovación de pie a los empleados que habían despedido. Los aplausos y los emoticonos de corazones que enviaban los espectadores llenaron la pantalla.

Sin embargo, más de una decena de empleados y exempleados de Airbnb, la mayoría de quienes rechazaron ser identificados debido a que habían firmado acuerdos de confidencialidad con la compañía, dijeron en entrevistas que habían experimentado una decepción repentina cuando se desbarató el idealismo corporativo que se había creado con tanto cuidado.

Kaspian Clark, de 38 años, que trabajaba en el área de servicio al cliente en Portland, Oregon, durante casi dos años, dijo que se había creído por completo la misión de Airbnb y sintió negación y dolor cuando lo despidieron.

“Hay muchas personas que se sienten muy traicionadas a causa de esta situación”, señaló. “Espero de todo corazón que Airbnb pueda seguir siendo aquello en lo que creía”.

Un portavoz de la compañía dijo que “ha sido una época difícil para todos”. Además, agregó, “las más de 5000 personas que trabajan en Airbnb se sienten increíblemente motivadas y entusiastas porque creen en nuestra misión”.

Sé parte de la aventura; defiende la misión

Airbnb no se creó con base en una innovación técnica genial ni en una presentación meticulosa de escuela de negocios en PowerPoint, sino en la idea de que las personas quizá confíen lo suficiente en la gente para quedarse en casa de un extraño, básicamente, en la bondad humana.

Su red de alquiler de viviendas rápidamente se extendió por todo Estados Unidos y en casi todos los países. Airbnb recaudó más de $3,000 millones en capital de riesgo y se expandió al mundo de las actividades turísticas, las vacaciones de lujo, los experimentos con vuelos e incluso una revista impresa.

Conforme crecía la compañía, Chesky comenzó a hablar de un mundo en el que los nómadas digitales sanaban las divisiones con las conexiones presenciales.

“Creo que, en el futuro, la gente no viajará; simplemente serán nómadas”, predijo en 2013. “Las personas vivirán un mes en un lugar, unas cuantas semanas en otro, cuatro meses en otro sitio”. Airbnb no solo estaba rentando hogares vacacionales, según dictaba su lógica, sino que estaba construyendo una suerte de “Naciones Unidas en torno a la mesa de la cocina”.

Su filosofía se materializó en 2018 cuando presentó el plan de algo llamado capitalismo de “accionistas”. En contraste con el enfoque de Wall Street en los informes financieros trimestrales y las fluctuaciones diarias de las acciones, Chesky aspiraba a un capitalismo que tuviera un “horizonte temporal infinito” y fuera bueno para la sociedad.

Esa filosofía empapó muchas áreas de trabajo para los empleados de Airbnb. Parte de sus reseñas de desempeño, por ejemplo, estaban basadas en la efectividad con que encarnaban los principales valores de la empresa emergente, dijeron tres exempleados. “Sé parte de la aventura” era una frase que a veces se usaba para justificar situaciones difíciles, dijeron, y “defiende la misión” era una manera de darle un giro positivo a las cosas. (Un portavoz de la compañía rebatió esa descripción).

La lista de viviendas de alquiler de Airbnb creció de 2,500 en 2009 a siete millones este año. La compañía obtuvo financiamiento de las principales firmas de capital de riesgo, entre ellas Andreessen Horowitz, Founders Fund y Sequoia Capital. Su valuación, que superó los $2,000 millones en 2012, se disparó a $3,100 millones para 2017. Una oferta pública inicial este año iba a volver ricos a sus ejecutivos, inversionistas y empleados.

Pero después llegó el virus. Puesto que el turismo se detuvo por completo en marzo, Airbnb redujo su proyección de ingresos de 2020 a menos de la mitad de los $4,800 millones que recaudó el año pasado. Su tramitación de oferta pública inicial, que Chesky había estado transformando con ideas de capitalismo de accionistas y planeaba enviar para finales de marzo, se quedó guardada en un cajón.

En vez de eso, dijo Chesky, escribió una lista de principios para operar durante la crisis del virus. Incluían ser decisivo y terminar “del lado adecuado de la historia”.

Hubo tropiezos. Cuando los huéspedes quisieron cancelar reservaciones sin derecho a devoluciones debido a que la pandemia los había obligado a cambiar sus planes, Airbnb cambió sus políticas para permitir los reembolsos. Sin embargo, la decisión indignó a los operadores de alquiler de la compañía, quienes dependían de esos ingresos. Chesky terminó por disculparse por la manera en que Airbnb había comunicado la decisión.

“¿Todo se hizo perfectamente? No”, dijo Alfred Lin, miembro del consejo de Airbnb e inversionista en Sequoia Capital. “Se trataba de la velocidad y de tomar la decisión administrativa adecuada”.

Airbnb poco después recortó $800 millones en costos de mercadotecnia, eliminó bonos y redujo a la mitad el sueldo de los ejecutivos durante seis meses. También terminó contratos con aproximadamente 490 trabajadores independientes de tiempo completo. Con una avalancha de cancelaciones y los centros de atención telefónica cerrados debido al virus, Airbnb les pidió a los empleados de toda la compañía, incluidos los reclutadores, que habían dejado de contratar, que ayudaran a los clientes. Se necesitaron semanas para solucionar el atraso.

En abril, la compañía recaudó $1,000 millones en financiamiento de emergencia, seguidos de $1,000 millones más en deudas.

Después llegaron los despidos del 5 de mayo. Para amortiguar el impacto, los paquetes de indemnización de Airbnb incluyeron tres meses de salario y un año de prestaciones de salud, que era más generoso que la oferta de otras empresas emergentes que despedían a sus empleados.

Desde entonces, Chesky ha descrito una “segunda fundación”, en la que Airbnb se enfocará más en su negocio principal de alquiler de vivienda. Se verá distinto, dijo, con menos clientes que reservan viajes internacionales, menos traslados a ciudades saturadas, más viajes locales y más estancias a largo plazo.

Disidencia en la ‘familia de Airbnb’

Dos días después de los despidos, rápidamente hubo preguntas urgentes en la sección de preguntas y respuestas de Awedience, el software de reuniones virtuales de Airbnb, de acuerdo con cinco personas que asistieron.

Algunos empleados preguntaron por qué no había cesantías o más recortes de pago en vez de despidos. Otros preguntaron por qué la compañía no podía recortar más beneficios, como su presupuesto para rentar plantas de oficina.

Chesky dijo que la situación era demasiado incierta para cesantías y recortes de sueldos, y dijo que eran medidas temporales. Los despidos estaban planeados como parte de la estrategia comercial del futuro, agregó. Un portavoz dijo que la compañía solo gastaba una pequeña cantidad de dinero en el paisajismo y en servicios relacionados.

Un área afectada por los despidos fue el equipo de seguridad de Airbnb, que maneja situaciones como los disparos y los ataques en sus alquileres. Cuando un tiroteo fatal en una fiesta en Orinda, California, llegó a los encabezados nacionales el otoño pasado, la compañía prohibió las fiestas no autorizadas en alquileres y anunció planes para confirmar que todos sus alquileres eran lo que anunciaban.

En la sección de preguntas y respuestas de los empleados, Chesky reiteró declaraciones previas acerca de que la seguridad era una prioridad para la compañía. Los trabajadores respondieron de pronto con interrupciones escritas —el equivalente a gritar en un teatro atestado— con mensajes como: “¡La seguridad nunca fue una prioridad!”. Fue una muestra pública inusual de disentimiento.

Apenas una semana después de los despidos, se habían acumulado nuevos casos de seguridad, dijeron dos personas que saben de la situación. Airbnb les pidió a algunos empleados despedidos que regresaran temporalmente a trabajar en los casos, dijeron. Les pidieron a los trabajadores de los equipos de respuesta regulatoria y pagos que regresaran temporalmente también, según señalaron.

Un portavoz de Airbnb dijo que los grupos enfocados en la seguridad de los usuarios eran del mismo tamaño que antes de los despidos y que la empresa evaluaba los niveles de empleados de apoyo a diario. “Brian siempre ha dejado claro que la seguridad es nuestra prioridad”, comentó.

Más tarde, en un canal de Slack para exempleados, algunos lamentaron que Airbnb destrozara su cultura, de acuerdo con mensajes revisados por The New York Times. En junio, un contratista de Airbnb que hace poco había sido despedido escribió un artículo de fondo para Wired en el que se citaba a colegas que describían la compañía como un lugar “hipócrita” por su tratamiento “notablemente insensible” de la labor por contracto durante la pandemia.

Un portavoz de Airbnb dijo que sus contratistas “eran más que contratistas, y que eran miembros del equipo y amigos”. Dijo que la compañía les había proporcionado dos semanas de pagos y otros beneficios.

Surgieron otros problemas. En una sala de chat para empleadas de Airbnb después de los ceses, una trabajadora despedida dijo haber sufrido acoso sexual en tres ocasiones mientras estaba en la compañía, y afirmó además que el departamento de recursos humanos no fue de ayuda y que los colaboradores la ignoraron, de acuerdo con una imagen de la conversación a la que tuvo acceso The Times. Eso último, escribió la exempleada, “fue lo que más le dolió”.

La compañía dijo que no tolera el acoso y la discriminación, e investiga todas las acusaciones.

Chesky declaró que se mantenía optimista. La compañía ha estado promoviendo señales de recuperación, como un número creciente de reservaciones de alquileres a los que se puede llegar en auto y la adopción de sus “experiencias virtuales”. En una reunión virtual el miércoles por la tarde, Chesky les dijo a los empleados de Airbnb que la compañía reanudaría sus planes de empezar a cotizar en la bolsa de valores.

También hizo una reflexión acerca de los últimos cuatro meses, y dijo que había sido “traumático en algunos aspectos”. La crisis le mostró que Airbnb se había alejado de sus raíces como un lugar donde la gente puede conectarse, y planeaba rectificarlo.

“Algo que jamás debemos perder es ser fieles a nosotros mismos, ser distintos, ser especiales”, comentó Chesky.