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Ángel García, propietario del Colmado Betances, de Bayamón, el cual es parte de la Unión de Mayoristas. (horizontal-x3)
Ángel García, propietario del Colmado Betances, de Bayamón, el cual es parte de la Unión de Mayoristas. (Jorge Ramirez Portela)

Un sector que ha dado la batalla por mantenerse y crecer, a pesar de la depresión económica son los dueños locales de supermercados. Para lograrlo, muchos han recurrido al concepto de grupos de compra, con la esperanza de maximizar las ventas, reducir los costos operacionales y obtener mayores eficiencias.

Aunque el modelo de grupos de compra no es nuevo, el mismo ha ganado fuerzas durante la última década, en momentos en que cadenas de supermercado propiedad de un solo dueño se han acogido a la quiebra, ya no existen o han cerrado varios de sus establecimientos en ese periodo de tiempo. Hoy estos grupos, conocidos también como cadenas voluntarias de socios, son los responsables de generar poco más de 12,000 empleos directos y ventas que superan los $2,815 millones al año, cifra que representa poco más de la mitad de las ventas totales del sector de alimentos. Esto no incluye lo que aportan los conceptos de El Criollazo de Oscar Cash & Carry, en el que participan más de 80 colmados y supermercados independientes, ya que es más bien un programa de mercadeo y publicidad; ni tampoco la KDena de Ahorros que le sirve a más de 60 colmados pequeños, pero que por su tamaño o por carecer de departamentos de carnes, lácteos o frutas no se consideran supermercados.

“Los grupos de compra han tenido un crecimiento marcado durante la última década. Es un modelo que le ha permitido al comerciante independiente competir exitosamente y es la única forma que tienen de mantenerse y crecer”, manifestó Manuel Reyes, vicepresidente ejecutivo de la Cámara de Mercadeo, Industria y Distribución de Alimentos (MIDA), quien señaló que el sector de alimentos no está creciendo, pero a través de los grupos de compra los supermercados independientes pueden fortalecer su operación y aumentar las ventas”.

Existen grupos que se han formado bajo el modelo cooperativo, otros operan como franquicia, e incluso el concepto es utilizado por los “cash & carry” o mayoristas.

Desde el año 2000 en Puerto Rico se han creado cuatro grupos de compra. Al presente, hay unos siete en funciones, los cuales representan, en total, a 167 dueños independientes, quienes operan más de 230 establecimientos.

Los siete grupos tienen en común que son comerciantes individuales que voluntariamente decidieron unirse para ser más fuertes, poder comprar por volumen y realizar campañas de publicidad a nivel nacional. Empero, cada uno ha adaptado el modelo y ofrece distintos beneficios a sus socios.

Negocios entrevistó a los líderes de cada grupo de compra para conocer más de cerca su concepto, cómo han podido mantenerse en tiempos de dificultad económica y los planes que tienen para los próximos dos o tres años.

Bajo el modelo cooperativo

Uno de ellos es FamCoop, grupo que nació en el año 2002 cuando siete dueños de supermercados independientes se unieron para formar una cooperativa. “Decidimos agruparnos como cooperativa porque es un modelo regulado, y eso hace que haya más pulcritud en el manejo de la operación. A nosotros nos regula Cossec (Corporación para la Supervisión y Seguros de Cooperativas), y otra cosa que nos gustó es que cada socio tiene un voto, sin importar el número de tiendas que tenga”, dijo Apolinar de los Santos, presidente de la junta de directores de FamCoop.

Hoy, 15 años después, FamCoop cuenta con 29 socios, quienes son propietarios de 38 supermercados, mayormente en el área metropolitana y la zona central. Las ventas del grupo ascienden a $200 millones anuales. “Resulta emocionante ver en la asamblea los beneficios que reciben los socios. El año pasado repartimos $500,000 entre todos los socios por concepto de las negociaciones y otros $100,000 en dividendos”, expresó el líder de FamCoop.

Los socios aportan $10,000 como cuota inicial, y para entrar se requiere que el empresario tenga buen crédito, sea responsable y esté al frente de su negocio. “Los beneficios son tan interesantes que el dueño recupera la inversión en un año”, aseguró de los Santos. A pesar de ello, reconoció que el reto mayor es “crear conciencia en los comerciantes que no es tiempo de derrochar, sino de mantener buenos controles”.

La cooperativa planifica llegar a tener 50 tiendas en tres o cuatro años, y a largo plazo no descarta tener presencia en cada municipio. “Esto es economía solidaria y nuestro compromiso es primero con el País. Hay mucha oportunidad de crecer si le damos asesoría a los negocitos pequeños de cómo expandir y cuando crezcan los hacemos socios”, resaltó el presidente de FamCoop, al hablar de su visión de negocios.

La franquicia de supermercados

Un año después del lanzamiento de FamCoop nació Centro Ahorros, considerada la primera franquicia de supermercados en la Isla. A diferencia de las cadenas voluntarias, en la que los socios tienen un almacén central y son responsables del inventario y de adquirir ciertas cantidades por producto, Antonio Colón, fundador de Centro Ahorros, explicó que los socios compran la cantidad que desean y siempre se les honra el precio bajo, sin importar la cuantía que adquieran. Cada socio paga una cuota de entrada, con lo que obtiene el derecho a usar el nombre Centro Ahorros, y Colón y sus hijos le proveen los servicios al franquiciado. “Los socios reciben los productos al costo más bajo, y no tienen que buscar la mercancía al almacén en Utuado porque nosotros se la entregamos”.

Centro Ahorros cuenta con 23 tiendas, 820 empleados y genera $110 millones en ingresos anuales, según su presidente. Cada local tiene, en promedio, entre 8,500 y 9,000 pies cuadrados y su clientela son personas de clase media y media baja que reciben ayudas federales como el Programa de Asistencia Nutricional y el programa de nutrición suplementaria paramujeres, infantes y niños WIC, así como los empleados del sector gubernamental. “En la mayoría de las tiendas dan serviciode entrega y es libre de costo, algunas tienen hasta guaguas rotuladas. Mantenemos ese calor humano, eso nos ha ayudado a crecer. En algunas como la de Berwind (en Río Piedras), hay clientes que llaman y se le toma la orden por teléfono y hasta se le despacha y se le lleva a la casa”, dijo Colón al contrastar el servicio personalizado que ofrece su grupo de compras con el de las grandes cadenas.

Para él, la clave para mantener el negocio estable en tiempos de crisis económica, está en velar el presupuesto muy de cerca, buscar mayor productividad y darles a los socios las herramientas que necesitan. “La nómina no debe pasar de entre 6 y 7% del total de costos. Eso es bien importante, y que ese empleado produzca, sobre todo en los departamentos de carnes y de lácteos, donde hay que procesar alimentos”, recomendó. Centro Ahorros espera abrir tres tiendas este año y tener otras 10 en 24 meses.

Se unen los mayoristas

El modelo de grupo de compras ha sido adoptado también por los “cash and carry”, y ejemplo de ello es Unión de Mayoristas Coop. Este grupo se formó hace 25 años ante la necesidad de poder competir con los clubes de membresía que amenazaban con llegar y dominar el mercado local.

Pedro Francisco Acevedo, presidente de la junta directiva y miembro de la segunda generación, indicó que los “cash and carry” han ido desapareciendo, hasta quedar, a lo sumo, medio centenar en todo el País. “El sector ha sufrido muchos embates. Los que hemos subsistido es porque somos bien rigurosos en nuestras finanzas. Los márgenes son bien finitos y si no somos extremadamente cuidadosos con los controles, nos vamos”, dijo Acevedo, quien recordó que antes era común el “fiao”, pero ahora ya no se puede ofrecer.

Unión de Mayoristas es también la primera cooperativa de “cash & carry”, y al igual que los detallistas, el grupo publica shoppers para sus clientes cada 15 días. La cadena tiene 11 establecimientos distribuidos por toda la Isla -excepto en el sur-, en municipios tales como Lares, Cabo Rojo, Orocovis, San Juan, Vieques y Culebra. Distinto a los supermercados, en esta cadena los clientes piden lo que desean comprar y los empleados son los que se encargan de despachar la mercancía; incluso pueden hacer su orden por teléfono, fax o internet.

El 80% del negocio se nutre de la venta a supermercados, colmados, barras, pubs, restaurantes, food trucks, pincheras y tiendas de conveniencia; mientras el restante 20% lo genera la venta al consumidor. “Muchos jóvenes están abriendo negocios y eso ha reforzado la venta nuestra durante el último año”, dijo Acevedo, quien resaltó el hecho de que cada socio de Unión de Mayoristas lleva más de 20 años en la industria y muchos pertenecen a la segunda generación.

A partir de 2018 la cadena comenzará a reclutar nuevos socios y lanzará programas de mercadeo y publicidad con los clientes. Además, tras la eliminación de la Ley de Cierre, evalúa si extienden el horario los domingos, todo con la idea de ser más fuertes. “Ninguno de los socios de Unión de Mayoristas se quiere ir de Puerto Rico, necesitamos echar esta Isla hacia adelante. Yo espero que la crisis nos ayude a crear riqueza que se quede en el País”, manifestó el presidente, al tiempo que lamentó que a veces se le otorguen más incentivos y beneficios a las cadenas extranjeras que a los empresarios locales.

Con la gente en mente

Precisamente, uno de los fundadores de Unión de Mayoristas y ex presidente de la cadena Econo lo es Jorge Reyes. Este empresario constituyó en el año 2000 otro grupo de compras, conocido hoy como Mi Gente, y hace dos años fundó la cooperativa MG Coop. “Buscando cómo hacer crecer el grupo creamos la cooperativa, donde los dueños se convierten en accionistas. Al hacerlo, crecimos de 15 tiendas a 28”, dijo Reyes, quien es también el creador de KDena de Ahorros.

Mi Gente cuenta con un almacén de logística en la zona portuaria de San Juan que entrega mercancía a los supermercados hasta tres veces en semana. “El almacén logra entre 12% a 18% en economías al socio. Al presente, el grupo está conformado por 29 socios y tiene 31 tiendas, que van desde 2,500 a 14,000 pies cuadrados, aunque la mayoría tiene, en promedio, entre 4,000 y 5,000 pies cuadrados.

Reyes opinó que muchos dueños de supermercados individuales se resisten a pertenecer a un grupo de compra y deciden entrar cuando están casi al borde de la quiebra. “Muchos esperan demasiado por el orgullo de que el negocio lleva su nombre. Dicen ‘yo llevo en este negocio 25 o 30 años’. Ahora están más receptivos porque la economía está más difícil y su competencia está más fuerte”.

No obstante, vislumbra que cada día serán más los dueños de supermercado que sean socios de una cadena voluntaria, ya que según él, es la manera que tienen para maximizar su inversión y minimizar los costos.

El mejor momento de Selectos

Otra de las cadenas voluntarias, y la segunda de capital local más grande en Puerto Rico es Selectos. Fundada hace 39 años, hoy emplea a 3,000 personas, cuenta con 22 socios, 35 tiendas, y genera $600 millones en ventas anuales. A lo largo del tiempo, y por ser una de los primeros grupos de compra que se formaron en la Isla, la cadena ha pasado por una transformación, que la ha fortalecido.

En el 2005, un año antes de que comenzara la recesión económica, Selectos tenía 38 tiendas; hoy tiene tres menos, pero las ventas son más altas. Mayreg Rodríguez, su directora ejecutiva, explicó que la cadena optó por salir de las tiendas más pequeñas -las que tenían entre 4,000 y 10,000 pies cuadrados- que no cumplían con la visión que tenía la empresa.

Al presente, el tamaño promedio de un supermercado Selectos fluctúa entre los 25,000 y 30,000 pies cuadrados. Rodríguez destacó que la cadena ha rescatado el servicio personalizado que le distinguió en sus comienzos, y además ha evolucionado para suplir mucho más que alimentos. “Los supermercados se están reinventando, por ejemplo el de Río Grande tiene un coffee shop; el de Cabo Rojo tiene al lado una gasolinera para conveniencia de los clientes, y en el de Gurabo hay un deli que te sirve cortes de jamones, pizzas para llevar y prepara catering. El de Barrazas (en Carolina) cuenta con una barbería y en el de San Sebastián hay un restaurante en los predios del supermercado”.

Desde enero de este año Selectos ha invertido en campañas de mercadeo e imagen en televisión, con buenos resultados, ya que según Rodríguez, han capturado el segmento de 18 a 34 años, que son los que compran por fidelidad y están dispuestos a pagar un poco más por la calidad de los productos.

“Selectos está en pleno crecimiento, está en su mejor momento”, aseguró la directora ejecutiva, al tiempo que estimó que la cadena podría tener 10 tiendas adicionales, mayormente en el área metropolitana, en el este y en la zona norte. Agregó que la empresa duplicará el tamaño de su centro de distribución en Dorado, con lo que llegarán a tener 160,000 pies cuadrados en dos años.

Econo apuesta a la tecnología

Su competidor más cercano es Econo, el principal grupo de compras del País y el primero que surgió hace 47 años. Esta cadena tiene 28 socios, 63 tiendas en 46 municipios, 6,500 empleados y genera $1,600 millones en ventas al año.

“En la última década hemos crecido en más de doble dígito, en parte porque adquirimos varias de las tiendas de Supermercados Grande y de Pueblo, cuando estas se fueron a la quiebra y salieron de sus tiendas”, dijo Eduardo Marxuach, presidente de la junta directiva.

En lo sucesivo, Econo crecerá, pero a un ritmo menor; el plan es abrir tres tiendas en los próximos 24 a 36 meses. Su presidente dijo que habrá consolidaciones en la industria de alimentos, tanto a nivel de distribuidores como de detallistas. Por lo pronto, la cadena apostará a la tecnología para mantener su liderato y lanzará dos aplicaciones en un futuro cercano.

Una de ellas le permitirá a los socios conectarse con los agricultores, conocer cuánto inventario tienen y hasta hacer transacciones de compra venta en línea y pagarle en 10 días. La otra será un programa de lealtad y recompensa para el consumidor.

Asimismo, en septiembre comenzará la construcción del nuevo almacén de la cadena, a un costo estimado de $90 millones, el cual tendrá 425,000 pies cuadrados, dijo Marxuach.

Cero cuota de entrada

Y el grupo de compras más reciente es Agranel, el cual surgió en el 2015 con cuatro tiendas. Hoy son 28 socios y 32 supermercados y las ventas alcanzaron los $175 millones el año pasado. “Lo interesante de este modelo es que somos una parada rápida, quedamos de camino a la casa. Tenemos un shopper sumamente competitivo, tanto en precio como en variedad, y está disponible en varias plataformas”, indicó Félix Aponte, fundador y presidente de Agranel.

Pero tal vez lo más que diferencia ala cadena es que los socios no tienen que pagar cuota de entrada. Agranel tiene dos formatos: el supermercado regular de más de 6,000 pies cuadrados, y el expreso que tiene entre 2,000 y 6,000 pies cuadrados. Ambos conceptos tienen todos los departamentos de un supermercado. La cadena cuenta con un centro de distribución en Bayamón y aspira a cerrar el presente año con 40 tiendas.

“Agranel es la cadena del futuro porque su modelo satisface, tanto al dueño de un colmado como al de un supermercado más grande. A ambos les da estructura y les permite crecer”, expresó Aponte.

De cara al futuro, los grupos de compra continuarán evolucionando y fortaleciéndose, en la medida que más comerciantes independientes del patio se unan, pues como dijeron los entrevistados, esta es una alternativa probada para crecer y no desaparecer.


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