En el béisbol, como en muchas estructuras que prefieren aparentar control antes que ejercerlo, existe una práctica casi ritual y errónea de que cuando el equipo no funciona, se debe despedir al dirigente.

Se anuncia como un golpe de autoridad. Se proyecta como un punto de inflexión de la organización, supuestamente, para ‘oír una nueva voz en el clubhouse’.

Se presenta como el inicio de una nueva etapa. Pero no lo es; en la mayoría de los casos, es una ilusión.

El caso reciente de los Red Sox de Boston (con el boricua Alex Cora) no es excepción. Es el patrón.

Un equipo construido por la administración con limitaciones, con problemas estructurales evidentes, decide cambiar la cara más visible del sistema: el dirigente.

Como resultado, buscan unas expectativas inmediatas de cambio, sin haber cambiado absolutamente nada de lo que realmente sucede en el rendimiento de los verdaderos protagonistas: los jugadores. Porque el problema nunca fue el dirigente.

En el béisbol ya se ha demostrado que dónde se gana y dónde se pierde; esto depende de la buena, o mala, construcción del roster, en la salud de los jugadores, en la profundidad organizacional (ligas menores), en el desarrollo real del talento existente. No en la oficina del dirigente.

Sin embargo, el dirigente sigue siendo la primera víctima.

¿Por qué? Porque es el cambio más fácil de ejecutar, y el más visible de vender.

Porque para despedir a un gerente general esto implica admitir errores estratégicos y cuestionar el departamento de desarrollo implica exponer fallas sistémicas.

Reconstruir un roster requiere tiempo, dinero y paciencia. Pero despedir a un dirigente, eso toma cinco minutos, y se generan titulares inmediatos de cambio. Es teatro organizacional.

Y como todo buen teatro, tiene su guion; el equipo pierde, la presión aumenta, se despide al dirigente, el equipo gana algunos juegos, declaran “cambio de cultura”, pero eventualmente, todo vuelve a su nivel real.

Porque el problema es más profundo. En el béisbol moderno, todavía se aferra a una impresión en donde el dirigente tiene un control casi absoluto sobre el destino del equipo. Una narrativa errónea. Hoy, el dirigente ejecuta. No construye.

El dirigente administra piezas que no eligió, dentro de estructuras que no diseñó, bajo expectativas que muchas veces no son realistas. Responsabilizarlo de todo no solo es incorrecto, es intelectualmente deshonesto.

Porque si el dirigente no es el problema, entonces alguien lo tiene que ser, y ese “alguien” no está en el dugout. Está en las oficinas. En los procesos. En la forma en que se evalúa, se desarrolla y se gestiona el talento. Está en la incapacidad de distinguir entre actividad y progreso. Entre cambio y mejora.

Cambiar al dirigente no es transformación. Es distracción.

Es una manera de posponer las deficiencias organizacionales que realmente importa, ¿Está bien construido este equipo? ¿Existe un sistema coherente de desarrollo entre ligas menores y las Grandes Ligas? ¿Hay alineación entre filosofía, ejecución y resultados?

Si la respuesta es no, como lo es este caso, ningún dirigente, por más capaz que sea, va a corregir eso desde el banco.